奥康集团创建于1988年，是一家以制鞋为主业，涉足商业地产、生物制品等领域，跨行业、跨区域的民营企业。公司制鞋业现有员工15000多人，拥有三大鞋业生产基地(总部工业园、国际品牌产业园、西部鞋都红火鸟鞋业生产基地)、五大鞋业品牌(奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟、GEOX)。在全国设立了30多个分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发3000多个鞋样新款。经过19年的发展，今天的奥康集团已经成为了全国民营百强企业、中国最大的民营制鞋企业。
据媒体报道，中国民营企业平均寿命是3.6岁，发展到一定阶段大部分都会出现重大危机或倒闭现象，而导致这种现象的直接原因是企业内部问题。所以，我一直在思考这么一个问题：如何保证奥康的快速持续发展？我认为：企业在发展过程中防范风险、确保安全才是最重要的。而推行和实施内部审计是企业健康发展的有力保障。为此，奥康集团公司1995年成立时，就配备了审计人员。2003年8月，我们成立了独立的审计部。随着集团多元化、多品牌的成功运作，各业务板块快速成长，集团事业步入快车道，经营风险逐渐加大。2005年5月，集团进一步进行组织架构战略调整，成立了集团审计监察中心，实行总监负责制，现有人员10人。多年来，我们集团领导不断深化对内部审计的认识，致力扶持、积极引导内部审计机构及其人员，为打造与奥康品牌齐名的创新型的民营企业内部审计不懈努力。我们的做法和体会是：
一、不断深化认识是引导内部审计与企业同步发展的前提 回顾奥康近20年的发展历程，包括我本人和集团最高决策层，对于内部审计也是从不认识到认识、不理解到理解，有一个从肤浅到深刻，从感性到理性不断深化的过程。奥康集团从家族式的企业向社会企业和现代企业转变的历程中，在强化公司治理的过程中，在迈向国际化的进程中，我们已经越来越深刻的体会到内部审计的重要性。 (一)内部审计是民营企业加快转型的“催化剂”。 温州是民营企业的发祥地，民营经济是温州模式的主要特征。但是，据我了解，我市还有不少的民营企业没有建立内部审计制度，这是什么原因呢？我看，主要是老总及决策层的认识问题。奥康和许多民营企业一样从家族模式演变而来，但是企业发展到一定程度，实行了股份制改革，企业的资产从家族资产变成了社会资产，这里就出现了责任界定、权力制衡和利益分配等问题，比如说分配的公平性、合理性，资产、负债和损益的真实性，谁来评判、评价、评估呢？集团公司刚成立时，还是我与几个老总说了算。这就说明企业还没有真正转型。对此，我一度感到苦恼。在那段时间里，我翻阅了不少企业管理的书籍，考察了国内外著名企业，终于使我认识到，企业要转型，首先是“人治”转为“制度治理”，而内部审计是现代公司内部控制制度的重要组成部分。于是，我们集团的内部审计就应运而生了。内部审计机构作为一个独立财务部门之外的监督部门，按照一定的程序，对企业财务及经营活动进行审查、评价与监督，改变了人治的局面，使奥康集团成了一个名副其实的股份制企业。目前，我们集团正在积极筹备上市，探索国际化路子。众所周知，上市公司的一个重要特征是经营管理的规范与财务信息的透明。它要求我们不断提升企业经营管理水平，进一步规范公司治理，这一切都有赖于内部审计的加强。 (二)内部审计是民营企业公司治理的“全球眼”。 公司治理的一个显著特征就是经营权与所有权分离，由所有者、公司董事会和高级经理人员组成一种组织结构，三者之间形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。我经常在各种场合说：制度第一，老总第二。内部审计是我们公司治理必不可少的内控制度，它就象一只“全球眼”，对企业的财务管理、经营活动进行全方位和全过程的监督控制。一方面，内部审计可以有效发挥其监督职能，及时发现与纠正舞弊现象，减少或挽回公司资产的损失。2006年5月，审计部门对集团投放的湖南卫视广告合同的审计，该合同集团内部责任部门由于职责履行不到位，造成广告合同方存在严重的漏播、错播、改换时间段等违约行为，虚增广告费近60万元，审计部门责成责任部门进行了整改，同时，还促进集团完善了合同制度和工作流程。另一方面，通过内部审计，查处严重违规人员，既净化了队伍，又教育广大干部员工，起到了控制与预防作用。更为重要的是，集团根据审计部门对改进企业内控薄弱环节的建议，出台或修订相应的规章制度，加强了风险管理和内部控制。据统计，近三年来，公司出台了《集团管理问责制度》等60多项制度，保证了企业的健康发展。 (三)内部审计是民营企业发展方向的航标仪。 内部审计的功能不仅是对财务收支的监督，更重要是对经营管理进行评价和咨询。在现代企业中，存在着公司股东与经营者，公司经理与各层管理者，管理者与职工之间等多层委托代理关系，而内部审计独立、客观、公正地对经营活动进行评价，有利于各种信息及时、真实地披露并提出相应的意见和建议，为集团科学决策提供依据，当好参谋，促进企业发展战略的制定和经营目标的实现。比如，2004年集团筹建国际研发中心时，原计划将其设在温州总部，审计部门根据市场分析，从人才、信息、原材料、工艺水平等方面权衡，建议把国际研发中心设在广州，这一建议马上被我们采纳了。两年来，国际研发中心凭借广州优越的地理位置与人力条件，准确把握国际鞋业前沿信息，研发了一系列新款产品，在提高鞋类产品国内外市场占有率方面，发挥了重要作用。实践证明，内部审计就像我们奥康这条大船上的航标仪，随时为企业正确导航。所以，我经常讲，企业离开审计，就等于闭着一只眼睛在高速公路上开车，后果不堪设想。作为一家企业的掌舵人，如果没有深刻地认识到这一点，就不可能把企业这条大船驶向更加理想的前方。
二、实施“一把手”工程是内审工作顺利开展的重要保证 刚开始内部审计工作，特别是独立成立内审部门的时候，公司里有些人不理解，有的甚至认为完全没有必要单独设立审计部门。我感到，在这种情况下，如果不实行“一把手”领导，内审工作工作将面临极大的阻力，甚至会无果而终。因此，奥康内审部门从成立之日起就直接对我负责。同时，我们还制定了《奥康集团内部审计工作条例》，对内部审计的机构、人员、职权、审计对象、组织领导、法律责任、奖励与处罚等，作出了明确的规定，从而保证了内审工作的顺利开展。 (一)充分授权，切实树立内审工作权威。 在奥康，审计无禁区。奥康对内审部门没有秘密，凡是我能看的资料与文件，内部审计人员都能看；内部审计工作需要的资料，任何部门和个人都必须提供；内审要审的单位和个人，不仅不得拒绝，而且要全力配合；审计发现的问题，被审单位必须限期整改。同时，集团授予审计部门特殊权力：审计部门有独立发文权，对审计发现的问题有建议整改权和监察处理权，对查明的违法事项有移送处理权，以及对逾期没有整改事项的处罚权。如集团关于内部审计问题整改的规定：“对于未在规定时间内向审计监察中心提交整改方案的单位或部门负责人处以500～2000元的罚款，并予以通报批评、记过处分；对于已提出整改方案，但无正当理由，在规定期限内未完成整改项目的单位或部门负责人处以1000～10000元罚款，并予以记大过处分；对问题比较严重的，提请总裁办公会研究处理”。仅2005年至2006年，查处的违纪金额累计200多万元，对22名违纪员工，根据情节，分别给予了行政处分和经济处罚。如2005年12月，审计部门对西部鞋都某某公司进行后续审计中发现，该公司未对审计发现的经营管理中存在的突出问题进行认真整改，作出了对原总经理等多位干部解除职务的处理，总裁办公会对此予以一致支持。 (二)多管齐下，努力优化内审工作条件。 做好审计工作，人员的素质是关键。集团在内审人员的引进上，不论本地人还是外地人，只要胜任内审岗位，总是以优厚的待遇吸引进来，并妥善解决其住房、家属就业、子女上学等后顾之忧。同时，我们为内审人员创造了优越的工作条件，给每个审计人员配备了笔记本电脑，这相当于经理级的工作待遇。内审人员出差，可以根据需要乘坐飞机，入住三星级宾馆。集团积极鼓励内审人员参加各种培训学习、职称考试、学历教育，以提高业务水平和工作能力。凡参加上述学习的，所有费用均由集团支付。集团还建立了多层级的激励机制，以激发内审人员的工作积极性。2006年，我们给予做出突出贡献的审计监察中心总监奖励宝马轿车一辆，同时增配了公司股份；对其他做出较大成绩的内审人员，也给予了较为丰厚的物质奖励。 (三)运用成果，充分发挥内部审计作用。 集团领导十分重视对审计成果的应用。对于审计发现的问题，我们都认真加以研究，并责令有关部门(单位)限期予以整改；对合理化审计建议，我们均予以采纳，并逐一狠抓落实。仅2005年与2006年，我们对审计发现的930多个问题及时进行了纠正，同时采纳了审计建议563条。在董事会和总裁办公会上，我们多次根据审计部门提供的信息和提出的建议，完善了业务流程，修订了管理制度。2005年9月，审计部门在对奥康事业部湖北公司审计中发现，该公司未与代理商签订年度销售合同，任务指标不明确，激励处罚无依据；专卖店店长薪酬偏低、激励措施不到位，店长职位缺乏吸引力；市场信息分析、重点产品推介和产品物流配送等流程不畅。在总裁办的重视下，公司有关部门切实采取措施加强了区域管理，大大提高了终端销售能力。
三、推行“软审计”是实现内审工作转型的有效尝试 有人把传统的审计比作企业的“警察和纪委”，我们奥康人称它为“硬审计”。近年来，我们引导内部审计部门逐步开展“软审计”，加快审计转型，初步实现了内审工作“三转变”。 (一)从财务审计为主向管理审计为主转变。 奥康内部审计部门根据集团公司风险管理和内部控制的理念，运用现代内部审计理论，着眼于民营企业监管机制建设，大胆创新审计内容，拓展审计领域，勇于探索和实践增值型内部审计模式，实现了奥康的内部审计领域从传统的财务审计，向目前的审内控、审治理、审风险的高起点的管理审计领域延伸。通过对企业整体的风险管理、内部控制及治理程序提供有效监督保证和建设性评价，帮助企业实现目标，使审计的效果不断向纵深发展。 一是加强风险控制，规范企业运作。近年来，审计部门通过领导干部经济责任审计、预算执行审计、建设项目审计和物资采购审计，分析查找企业经营管理中的主要风险点，组织开展风险控制专项审计调查，对企业生产经营过程中收入核算与管理、资金稽核与监控、成本开支与管控、存货与工程物资管理、固定资产投资管理与效益等，有可能产生风险的环节和控制点开展针对性的调查，从企业组织架构、制度缺陷、财务信息失真、税务风险及法律风险等方面提供了风险控制建议，从而有效地加强了企业权力的制衡与约束。 二是开展绩效审计，提高经营水平。2005年，按照集团总裁办公会的要求，内审改变了传统的“是非功过”式的财务收支审计模式，向绩效评审延伸。集团作为出资人，对较大的固定资产投资、重要的资本运营、重要的经营活动及工程承包项目都进行了跟踪审计，做到了审计监督关口前移，实现了审计由“事后监督”向“事前”、“事中”监控防范的转变，通过绩效评审，找出管理的薄弱环节，以达到降低成本、提高效率和效益的目的。比如：审计部门2006年1月在对浙江奥康鞋业股份有限公司进行经营情况审计中发现，该公司在计划管理、成本控制、产品销售定价等方面都存在一定问题，引起了股份公司管理层的高度重视，在审计部门的协助和监督下，问题得到了有效的整改。在2006年10月进行的后续审计中，审计部门反映该公司整体运作效率和效益有了显著提升。 三是开展内控评估，加强制度建设。为适应境外资本市场监管的要求，内审部门按照集团的统一布置，采用内外结合的方式，对重点流程、关键控制点的设计和执行有效性进行评估，及时发现集团控制环境薄弱、制度建设不完善、制度执行和检查不力、内控监督不到位等问题，并通过审计工作联系单的方式，督促相关部门配合企业修订企业内控制度，提高了企业管理水平。比如说，审计部门2005年8月在进行原材料采购内控制度审计中发现，浙江奥康鞋业股份公司原采购处长自2002年至2005年8月，利用职务之便，多次收受供应商礼金、礼品，计人民币15万余元。通过审计，不仅查处了收受商业回扣案，而且促成集团出台了《集团供方准入制度》、《集团供方评估办法》、《集团供方绩效评估标准》等一系列规章制度，规范了原材料采购活动。 (二)从审计监督为主向监督服务并重转变。 围绕为企业增加价值、提高企业运作效率、帮助企业实现目标这样一个主题，我们奥康总裁办公会大力提倡以注重服务为主要内容的文明审计。内审部门认真贯彻总裁办公会的意见，积极开展一系列增值性的服务，把大量的内审成果转化为集团管理成果，形成了生产力。 一是倡导服务功能，促进文化融和。在我们奥康，内审的作用不仅在于监督企业内部各职能部门履行责任，还在于帮助集团营造控制环境，设计内控流程，建设积极、健康的彩88-安全购彩。2005年，审计查获重大舞弊案件以后，我们根据审计部门的建议每年召开“反腐倡廉大会”，从审计查处的案件说起，对员工进行思想文化教育，与干部签订“集团反腐倡廉承诺书”。同时，总裁办在审计部门设立了集团“廉正信息平台”，通过发短信来提醒干部和主要岗位业务人员严于律己，干净干事。集团还决定，审计业务作为所有员工岗前、岗中培训的必修课，由审计人员担任教员。 二是讲求文明审计，提升服务质量。在审计的理念上，我经常对内审部门人员说，审计作为企业管理的一种手段，目的既不是“秋后算账”，更不是“一棍子把人打死”，而是通过文明审计，促进企业内部和谐，规范干部员工行为，为实现企业目标服务。文明审计的核心是“寓服务于监督之中”，而审计人员在实施审计过程中讲文明、讲礼貌，遵守审计纪律和职业道德，是提高服务效率与服务质量的关键。目前，审计人员在审计活动中基本上做到照章办事、履行程序、注重服务、平等待人和文明礼貌。内部审计“人性化”受到了被审计单位的欢迎与好评。浙江奥康鞋业股份有限公司总经理说：审计部门周到的服务，确确实实给我们创造了实实在在的价值，我希望审计人员经常来检查与指导工作。 (三)从现场审计为主向现场审计和远程监控结合转变。 2002年开始，奥康就实现了全国各分、子公司系统连网管理，通过利用伟库和DRP信息平台，有效提升了集团管控水平。现在，集团审计部门与财务及业务部门在业务上紧密协同，通过远程监控系统，随时掌握遍布全国的分(子)公司管理及运行情况，一旦发现问题，及时向最高管理层及相关部门反馈，有效地控制事态的发展，避免集团利益的损失。审计，也逐步从传统的现场审计向现场审计与远程监控相结合转变，有效提升了审计效率，节省了审计成本。有的单位内审人员了解我们集团的情况后惊讶地说，你们集团的审计范围这么宽，就那么几个人把审计搞活了？的确，我经常告诉我的员工：“心有多大，舞台就有多大；思想有多深，行动就能走多远。”奥康的审计，绝不仅仅是内审部门几个人的事，应当是全员参与，人人都可以是“审计员”。 尊敬的各位领导，各位专家，各位朋友：随着中国民营企业的迅速发展和壮大，企业的内部审计已成为民营企业加强内部控制，改善经营管理，提高经济效益的重要组成部分。目前，虽然大多数民营企业根据工作的需要开展了内部审计工作，但由于民营企业自身的局限性以及面临的制度、政策和法律环境等问题，从整体上看民营企业的内部审计工作在执行中还存着领导体制不合理，有其位无其权，内部审计有名无实的现象，我们奥康集团在审计工作上需要进一步完善的地方也还有很多。在经济全球化的今天，中国民营企业的发展既面临着千载难逢的机遇，也有着前所未有的挑战。所以，只有我们大家团结一致，携起手来，把握时代发展的大好时机，切切实实把民营企业的内部审计工作落到实处，才能促进企业的健康、稳定发展；才能迎来一个更加美好的未来。
我深信，在中国内审协会的大力支持和帮助下，在全国民营企业的共同努力下，奥康集团将和全国其它民营企业一样，在内审工作上一定会大有作为，在促进企业和谐发展的同时，也为社会贡献一份力量!
最后，在新的一年里，祝在座的各位身体健康，万事如意，工作顺利，家庭幸福!同时，也欢迎大家到温州做客，到奥康集团参观指导。
据媒体报道，中国民营企业平均寿命是3.6岁，发展到一定阶段大部分都会出现重大危机或倒闭现象，而导致这种现象的直接原因是企业内部问题。所以，我一直在思考这么一个问题：如何保证奥康的快速持续发展？我认为：企业在发展过程中防范风险、确保安全才是最重要的。而推行和实施内部审计是企业健康发展的有力保障。为此，奥康集团公司1995年成立时，就配备了审计人员。2003年8月，我们成立了独立的审计部。随着集团多元化、多品牌的成功运作，各业务板块快速成长，集团事业步入快车道，经营风险逐渐加大。2005年5月，集团进一步进行组织架构战略调整，成立了集团审计监察中心，实行总监负责制，现有人员10人。多年来，我们集团领导不断深化对内部审计的认识，致力扶持、积极引导内部审计机构及其人员，为打造与奥康品牌齐名的创新型的民营企业内部审计不懈努力。我们的做法和体会是：
一、不断深化认识是引导内部审计与企业同步发展的前提 回顾奥康近20年的发展历程，包括我本人和集团最高决策层，对于内部审计也是从不认识到认识、不理解到理解，有一个从肤浅到深刻，从感性到理性不断深化的过程。奥康集团从家族式的企业向社会企业和现代企业转变的历程中，在强化公司治理的过程中，在迈向国际化的进程中，我们已经越来越深刻的体会到内部审计的重要性。 (一)内部审计是民营企业加快转型的“催化剂”。 温州是民营企业的发祥地，民营经济是温州模式的主要特征。但是，据我了解，我市还有不少的民营企业没有建立内部审计制度，这是什么原因呢？我看，主要是老总及决策层的认识问题。奥康和许多民营企业一样从家族模式演变而来，但是企业发展到一定程度，实行了股份制改革，企业的资产从家族资产变成了社会资产，这里就出现了责任界定、权力制衡和利益分配等问题，比如说分配的公平性、合理性，资产、负债和损益的真实性，谁来评判、评价、评估呢？集团公司刚成立时，还是我与几个老总说了算。这就说明企业还没有真正转型。对此，我一度感到苦恼。在那段时间里，我翻阅了不少企业管理的书籍，考察了国内外著名企业，终于使我认识到，企业要转型，首先是“人治”转为“制度治理”，而内部审计是现代公司内部控制制度的重要组成部分。于是，我们集团的内部审计就应运而生了。内部审计机构作为一个独立财务部门之外的监督部门，按照一定的程序，对企业财务及经营活动进行审查、评价与监督，改变了人治的局面，使奥康集团成了一个名副其实的股份制企业。目前，我们集团正在积极筹备上市，探索国际化路子。众所周知，上市公司的一个重要特征是经营管理的规范与财务信息的透明。它要求我们不断提升企业经营管理水平，进一步规范公司治理，这一切都有赖于内部审计的加强。 (二)内部审计是民营企业公司治理的“全球眼”。 公司治理的一个显著特征就是经营权与所有权分离，由所有者、公司董事会和高级经理人员组成一种组织结构，三者之间形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。我经常在各种场合说：制度第一，老总第二。内部审计是我们公司治理必不可少的内控制度，它就象一只“全球眼”，对企业的财务管理、经营活动进行全方位和全过程的监督控制。一方面，内部审计可以有效发挥其监督职能，及时发现与纠正舞弊现象，减少或挽回公司资产的损失。2006年5月，审计部门对集团投放的湖南卫视广告合同的审计，该合同集团内部责任部门由于职责履行不到位，造成广告合同方存在严重的漏播、错播、改换时间段等违约行为，虚增广告费近60万元，审计部门责成责任部门进行了整改，同时，还促进集团完善了合同制度和工作流程。另一方面，通过内部审计，查处严重违规人员，既净化了队伍，又教育广大干部员工，起到了控制与预防作用。更为重要的是，集团根据审计部门对改进企业内控薄弱环节的建议，出台或修订相应的规章制度，加强了风险管理和内部控制。据统计，近三年来，公司出台了《集团管理问责制度》等60多项制度，保证了企业的健康发展。 (三)内部审计是民营企业发展方向的航标仪。 内部审计的功能不仅是对财务收支的监督，更重要是对经营管理进行评价和咨询。在现代企业中，存在着公司股东与经营者，公司经理与各层管理者，管理者与职工之间等多层委托代理关系，而内部审计独立、客观、公正地对经营活动进行评价，有利于各种信息及时、真实地披露并提出相应的意见和建议，为集团科学决策提供依据，当好参谋，促进企业发展战略的制定和经营目标的实现。比如，2004年集团筹建国际研发中心时，原计划将其设在温州总部，审计部门根据市场分析，从人才、信息、原材料、工艺水平等方面权衡，建议把国际研发中心设在广州，这一建议马上被我们采纳了。两年来，国际研发中心凭借广州优越的地理位置与人力条件，准确把握国际鞋业前沿信息，研发了一系列新款产品，在提高鞋类产品国内外市场占有率方面，发挥了重要作用。实践证明，内部审计就像我们奥康这条大船上的航标仪，随时为企业正确导航。所以，我经常讲，企业离开审计，就等于闭着一只眼睛在高速公路上开车，后果不堪设想。作为一家企业的掌舵人，如果没有深刻地认识到这一点，就不可能把企业这条大船驶向更加理想的前方。
二、实施“一把手”工程是内审工作顺利开展的重要保证 刚开始内部审计工作，特别是独立成立内审部门的时候，公司里有些人不理解，有的甚至认为完全没有必要单独设立审计部门。我感到，在这种情况下，如果不实行“一把手”领导，内审工作工作将面临极大的阻力，甚至会无果而终。因此，奥康内审部门从成立之日起就直接对我负责。同时，我们还制定了《奥康集团内部审计工作条例》，对内部审计的机构、人员、职权、审计对象、组织领导、法律责任、奖励与处罚等，作出了明确的规定，从而保证了内审工作的顺利开展。 (一)充分授权，切实树立内审工作权威。 在奥康，审计无禁区。奥康对内审部门没有秘密，凡是我能看的资料与文件，内部审计人员都能看；内部审计工作需要的资料，任何部门和个人都必须提供；内审要审的单位和个人，不仅不得拒绝，而且要全力配合；审计发现的问题，被审单位必须限期整改。同时，集团授予审计部门特殊权力：审计部门有独立发文权，对审计发现的问题有建议整改权和监察处理权，对查明的违法事项有移送处理权，以及对逾期没有整改事项的处罚权。如集团关于内部审计问题整改的规定：“对于未在规定时间内向审计监察中心提交整改方案的单位或部门负责人处以500～2000元的罚款，并予以通报批评、记过处分；对于已提出整改方案，但无正当理由，在规定期限内未完成整改项目的单位或部门负责人处以1000～10000元罚款，并予以记大过处分；对问题比较严重的，提请总裁办公会研究处理”。仅2005年至2006年，查处的违纪金额累计200多万元，对22名违纪员工，根据情节，分别给予了行政处分和经济处罚。如2005年12月，审计部门对西部鞋都某某公司进行后续审计中发现，该公司未对审计发现的经营管理中存在的突出问题进行认真整改，作出了对原总经理等多位干部解除职务的处理，总裁办公会对此予以一致支持。 (二)多管齐下，努力优化内审工作条件。 做好审计工作，人员的素质是关键。集团在内审人员的引进上，不论本地人还是外地人，只要胜任内审岗位，总是以优厚的待遇吸引进来，并妥善解决其住房、家属就业、子女上学等后顾之忧。同时，我们为内审人员创造了优越的工作条件，给每个审计人员配备了笔记本电脑，这相当于经理级的工作待遇。内审人员出差，可以根据需要乘坐飞机，入住三星级宾馆。集团积极鼓励内审人员参加各种培训学习、职称考试、学历教育，以提高业务水平和工作能力。凡参加上述学习的，所有费用均由集团支付。集团还建立了多层级的激励机制，以激发内审人员的工作积极性。2006年，我们给予做出突出贡献的审计监察中心总监奖励宝马轿车一辆，同时增配了公司股份；对其他做出较大成绩的内审人员，也给予了较为丰厚的物质奖励。 (三)运用成果，充分发挥内部审计作用。 集团领导十分重视对审计成果的应用。对于审计发现的问题，我们都认真加以研究，并责令有关部门(单位)限期予以整改；对合理化审计建议，我们均予以采纳，并逐一狠抓落实。仅2005年与2006年，我们对审计发现的930多个问题及时进行了纠正，同时采纳了审计建议563条。在董事会和总裁办公会上，我们多次根据审计部门提供的信息和提出的建议，完善了业务流程，修订了管理制度。2005年9月，审计部门在对奥康事业部湖北公司审计中发现，该公司未与代理商签订年度销售合同，任务指标不明确，激励处罚无依据；专卖店店长薪酬偏低、激励措施不到位，店长职位缺乏吸引力；市场信息分析、重点产品推介和产品物流配送等流程不畅。在总裁办的重视下，公司有关部门切实采取措施加强了区域管理，大大提高了终端销售能力。
三、推行“软审计”是实现内审工作转型的有效尝试 有人把传统的审计比作企业的“警察和纪委”，我们奥康人称它为“硬审计”。近年来，我们引导内部审计部门逐步开展“软审计”，加快审计转型，初步实现了内审工作“三转变”。 (一)从财务审计为主向管理审计为主转变。 奥康内部审计部门根据集团公司风险管理和内部控制的理念，运用现代内部审计理论，着眼于民营企业监管机制建设，大胆创新审计内容，拓展审计领域，勇于探索和实践增值型内部审计模式，实现了奥康的内部审计领域从传统的财务审计，向目前的审内控、审治理、审风险的高起点的管理审计领域延伸。通过对企业整体的风险管理、内部控制及治理程序提供有效监督保证和建设性评价，帮助企业实现目标，使审计的效果不断向纵深发展。 一是加强风险控制，规范企业运作。近年来，审计部门通过领导干部经济责任审计、预算执行审计、建设项目审计和物资采购审计，分析查找企业经营管理中的主要风险点，组织开展风险控制专项审计调查，对企业生产经营过程中收入核算与管理、资金稽核与监控、成本开支与管控、存货与工程物资管理、固定资产投资管理与效益等，有可能产生风险的环节和控制点开展针对性的调查，从企业组织架构、制度缺陷、财务信息失真、税务风险及法律风险等方面提供了风险控制建议，从而有效地加强了企业权力的制衡与约束。 二是开展绩效审计，提高经营水平。2005年，按照集团总裁办公会的要求，内审改变了传统的“是非功过”式的财务收支审计模式，向绩效评审延伸。集团作为出资人，对较大的固定资产投资、重要的资本运营、重要的经营活动及工程承包项目都进行了跟踪审计，做到了审计监督关口前移，实现了审计由“事后监督”向“事前”、“事中”监控防范的转变，通过绩效评审，找出管理的薄弱环节，以达到降低成本、提高效率和效益的目的。比如：审计部门2006年1月在对浙江奥康鞋业股份有限公司进行经营情况审计中发现，该公司在计划管理、成本控制、产品销售定价等方面都存在一定问题，引起了股份公司管理层的高度重视，在审计部门的协助和监督下，问题得到了有效的整改。在2006年10月进行的后续审计中，审计部门反映该公司整体运作效率和效益有了显著提升。 三是开展内控评估，加强制度建设。为适应境外资本市场监管的要求，内审部门按照集团的统一布置，采用内外结合的方式，对重点流程、关键控制点的设计和执行有效性进行评估，及时发现集团控制环境薄弱、制度建设不完善、制度执行和检查不力、内控监督不到位等问题，并通过审计工作联系单的方式，督促相关部门配合企业修订企业内控制度，提高了企业管理水平。比如说，审计部门2005年8月在进行原材料采购内控制度审计中发现，浙江奥康鞋业股份公司原采购处长自2002年至2005年8月，利用职务之便，多次收受供应商礼金、礼品，计人民币15万余元。通过审计，不仅查处了收受商业回扣案，而且促成集团出台了《集团供方准入制度》、《集团供方评估办法》、《集团供方绩效评估标准》等一系列规章制度，规范了原材料采购活动。 (二)从审计监督为主向监督服务并重转变。 围绕为企业增加价值、提高企业运作效率、帮助企业实现目标这样一个主题，我们奥康总裁办公会大力提倡以注重服务为主要内容的文明审计。内审部门认真贯彻总裁办公会的意见，积极开展一系列增值性的服务，把大量的内审成果转化为集团管理成果，形成了生产力。 一是倡导服务功能，促进文化融和。在我们奥康，内审的作用不仅在于监督企业内部各职能部门履行责任，还在于帮助集团营造控制环境，设计内控流程，建设积极、健康的彩88-安全购彩。2005年，审计查获重大舞弊案件以后，我们根据审计部门的建议每年召开“反腐倡廉大会”，从审计查处的案件说起，对员工进行思想文化教育，与干部签订“集团反腐倡廉承诺书”。同时，总裁办在审计部门设立了集团“廉正信息平台”，通过发短信来提醒干部和主要岗位业务人员严于律己，干净干事。集团还决定，审计业务作为所有员工岗前、岗中培训的必修课，由审计人员担任教员。 二是讲求文明审计，提升服务质量。在审计的理念上，我经常对内审部门人员说，审计作为企业管理的一种手段，目的既不是“秋后算账”，更不是“一棍子把人打死”，而是通过文明审计，促进企业内部和谐，规范干部员工行为，为实现企业目标服务。文明审计的核心是“寓服务于监督之中”，而审计人员在实施审计过程中讲文明、讲礼貌，遵守审计纪律和职业道德，是提高服务效率与服务质量的关键。目前，审计人员在审计活动中基本上做到照章办事、履行程序、注重服务、平等待人和文明礼貌。内部审计“人性化”受到了被审计单位的欢迎与好评。浙江奥康鞋业股份有限公司总经理说：审计部门周到的服务，确确实实给我们创造了实实在在的价值，我希望审计人员经常来检查与指导工作。 (三)从现场审计为主向现场审计和远程监控结合转变。 2002年开始，奥康就实现了全国各分、子公司系统连网管理，通过利用伟库和DRP信息平台，有效提升了集团管控水平。现在，集团审计部门与财务及业务部门在业务上紧密协同，通过远程监控系统，随时掌握遍布全国的分(子)公司管理及运行情况，一旦发现问题，及时向最高管理层及相关部门反馈，有效地控制事态的发展，避免集团利益的损失。审计，也逐步从传统的现场审计向现场审计与远程监控相结合转变，有效提升了审计效率，节省了审计成本。有的单位内审人员了解我们集团的情况后惊讶地说，你们集团的审计范围这么宽，就那么几个人把审计搞活了？的确，我经常告诉我的员工：“心有多大，舞台就有多大；思想有多深，行动就能走多远。”奥康的审计，绝不仅仅是内审部门几个人的事，应当是全员参与，人人都可以是“审计员”。 尊敬的各位领导，各位专家，各位朋友：随着中国民营企业的迅速发展和壮大，企业的内部审计已成为民营企业加强内部控制，改善经营管理，提高经济效益的重要组成部分。目前，虽然大多数民营企业根据工作的需要开展了内部审计工作，但由于民营企业自身的局限性以及面临的制度、政策和法律环境等问题，从整体上看民营企业的内部审计工作在执行中还存着领导体制不合理，有其位无其权，内部审计有名无实的现象，我们奥康集团在审计工作上需要进一步完善的地方也还有很多。在经济全球化的今天，中国民营企业的发展既面临着千载难逢的机遇，也有着前所未有的挑战。所以，只有我们大家团结一致，携起手来，把握时代发展的大好时机，切切实实把民营企业的内部审计工作落到实处，才能促进企业的健康、稳定发展；才能迎来一个更加美好的未来。
我深信，在中国内审协会的大力支持和帮助下，在全国民营企业的共同努力下，奥康集团将和全国其它民营企业一样，在内审工作上一定会大有作为，在促进企业和谐发展的同时，也为社会贡献一份力量!
最后，在新的一年里，祝在座的各位身体健康，万事如意，工作顺利，家庭幸福!同时，也欢迎大家到温州做客，到奥康集团参观指导。
